企业管理的108个问题 · 第100问

上一问我们聊了”信息安全”（第99问）——结论是：技术是门锁，管理是钥匙保管制度——两手都得硬。

写到这里——108问刚好来到第100问。

100——是一个很有意思的数字。前99问——我们聊了战略、组织、人力、财务、运营、营销、数字化……这些——都是”硬功夫”。

但从第100问开始——我们要聊的东西——开始”软”了——但也更”深”了。

企业文化——就是企业管理的”操作系统”。

所有”硬功夫”——如果没有一个合适的”操作系统”——跑不起来、跑不稳、跑不远。

而关于企业文化——第一个问题——也是最根本的问题——就是今天这个。

一、这是一个”鸡生蛋、蛋生鸡”式的问题

先抛出两派观点——

“设计派”说：

企业文化当然是可以设计的。你看奈飞的《自由与责任》文化手册——127页——写得清清楚楚。你看华为的《基本法》——就是设计出来的。好的文化——源于创始人深思熟虑的顶层设计——然后用制度、流程、激励机制去落地。

“自然派”说：

企业文化根本设计不出来。你看那些每天把”价值观”挂在墙上的公司——员工实际行为是什么样？开会推诿、出了问题甩锅、晋升靠站队——才是最真实的”文化”。文化不是”写出来的”——是日复一日的行为——“长”出来的。

两派都有道理——但都有偏颇。

我的观点是——

二、企业文化是”种出来的”

不是”设计”——也不是”自然生长”——是”种”。

比喻一下——

为什么是”种”？

因为——

1. 种子是创始人选的 ——创始人选择什么价值观作为”种子”——决定了文化的基本方向。但种子≠最终长成的样子。
2. 土壤是团队和历史决定的 ——同样的种子——种在盐碱地和种在黑土里——长出来的完全不同。
3. 需要持续照料 ——不浇水会死、不修剪会长歪、有虫害要治理。文化不是”立了价值观就完事”——需要日常维护。
4. 长得太慢你看不出来——但它是活的 ——今天看不出变化——半年后回头一看——确实变了。
5. 环境突变会死 ——并购、换CEO、战略转型——这些”气候突变”——可能让一株本来健康的”文化之树”迅速枯萎。

这个比喻——比”设计”和”自然生长”——都更接近真相。

三、文化的”种子”是怎么种下去的？

很多创始人犯的第一个错误——“种子”选得太多。

常见的”企业文化价值观墙”：

“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业、创新、共赢、担当、卓越……”

一口气写了十几个——你以为这是”营养丰富”——实际上是”花园里种了100种植物——谁也长不好”。

好的文化种子——不超过5个。

而且——每个”种子”——必须是可以被”行为化”的。

反面例子：

“我们公司的价值观是——创新。”

——什么叫”创新”？怎么衡量？什么行为算”创新”？什么行为不算？

如果一句话不能被”行为化”——它就不是文化种子——是文化杂草。

正面例子（以Netflix为例）：

每个价值观——都能还原成一个具体的行为判断标准。

文化种子 = 价值观 + 可观察的行为 + 可执行的激励/惩罚机制

四、文化的”土壤”是什么？

种子种下去——长得好不好——看土壤。

企业文化的土壤 = 三样东西：

土壤成分一：老板”真正在意什么”——不是”嘴上在意什么”

这是最重要的土壤。

• 创始人嘴上说”客户第一”——但如果每周例会——90%的时间在讨论”怎么提高客单价”——员工收到的信号是——“公司真正在意的是收入——不是客户”
• 创始人嘴上说”扁平化”——但如果每次做决策——都是”我说了算”——员工接收到的信号是——“这里还是老板的一言堂”

员工从来不听你说什么——他们在看你怎么做。

——尤其是——你”不经意”之间做的那些事。

土壤成分二：公司”奖励什么”和”惩罚什么”

这是文化最有力的”塑造器”。

真实案例对比：

——同样的价值观——奖励机制不同——文化完全不同。

文化不是”写出来的”——是”奖出来的”和”罚出来的”。

土壤成分三：公司”招什么样的人”和”开什么样的人”

招聘——是文化塑造的”入口”。

每招一个和现有文化”不兼容”的人——就是往花园里种了一株”外来物种”——它可能长不好——也可能”入侵”整个生态。

开除——是文化塑造的”出口”。

每开一个”业绩好但价值观不符”的人——就是在向全公司发送信号——“价值观是来真的”。

最致命的信号：

某人业绩全公司第一——但经常在会议上打压同事、抢功甩锅、拉帮结派——然后老板说：”这个人业绩好——先留着吧。”

——全公司瞬间看懂：价值观=说着玩的——业绩才是来真的。

五、文化要”修剪”——什么是修剪？

种下去≠不管了。文化需要持续的”修剪”——本质就是：不断对齐”说”和”做”之间的差距。

三种常见的”修剪”动作：

修剪①：价值观复盘会

不是”喊口号大会”——是”找差距大会”。

操作方式：

每季度——管理层开一次”价值观复盘会”——议程不是”我们价值观执行得多好”——而是——

1. 过去三个月——哪些具体行为——体现了我们的价值观？——用真实案例
2. 过去三个月——哪些具体行为——违背了我们的价值观？——也用真实案例
3. 这些差距——是”制度问题”（激励错位）还是”认知问题”（大家不知道）还是”意愿问题”（知道但不想做）？
4. 下一步怎么办？——谁负责——什么时间——怎么检验？

——这就叫”修剪”。

修剪②：文化故事体系

人类是靠故事理解世界的——不是靠概念。

建立”文化故事库”：

• 每个月——收集2-3个”体现公司价值观”的真实故事
• 新员工入职培训——不讲”价值观定义”——讲”价值观故事”
• 年会——不讲”我们价值观很好”——讲”今年最打动人的3个文化故事”

故事——比标语——有力量100倍。

修剪③：领导者率先”自我修剪”

最难的修剪——是剪自己。

场景：

公司价值观是”坦诚沟通”——但CEO发现——上一次有人当面反驳他的意见——已经是三个月前了。

这时候——有两条路：

• A：说一句”大家要多提意见啊”——然后一切照旧
• B：主动在全员会上说——“我发现最近没有人反驳我了——这不对——今天给大家一个任务——每个人都必须找出一个我上个月做的不好的决策——发邮件给我——我下周会上回应”

——B就是”自我修剪”。

文化修剪——最难的不是”修剪别人”——是”修剪自己”。

老板的文化自觉——决定了整个组织的文化天花板。

六、文化”生病了”——怎么治？

有时候文化会长歪——比如：

文化生病的根因——通常只有两个：

1. 激励错位 ——奖了不该奖的——罚了不该罚的
2. 信任崩塌 ——员工不相信”说”和”做”会对齐

治疗处方：

对于激励错位： 重新设计激励——让”价值观行为”和”实际利益”对齐。不是喊口号让大家”合作”——而是把合作的权重放进绩效考核和奖金公式里。

对于信任崩塌： 创始人和高管团队——必须”自曝其短”。公开承认”过去我们哪些说一套做一套”——然后用具体行动打新地基。信任一旦崩塌——重建的过程——比新建——难十倍。

七、回到题目——我的答案

企业文化是”长出来的”——但在”园丁”的照料下。

• 它不是”设计出来的”——因为设计图纸永远不等于真实生长
• 它也不是”自然长出来的”——因为没有照料的花园——只会长杂草
• 它是”种出来的”——种子是价值观——土壤是制度、激励和人的行为——园丁是管理者和创始人——修剪是对齐”说”和”做”

文化——从来不是”墙上写什么”——而是”没人看着的时候——大家怎么做”。

而这个”没人看着的时候怎么做”——恰恰是被”有人看着的时候公司怎么做”——一点一滴塑造出来的。

所以——

如果你真的在意企业文化——

今天可以做的三件事：

1. 拉出你们公司的价值观——问自己：每一项——能不能对应”一个具体行为”？——不能的——就是文化杂草——拔掉
2. 回顾最近三个月——你的公司”奖励了什么”、”惩罚了什么”——这和价值观一致吗？——不一致的——就是文化长歪的地方
3. 找出公司里一个”业绩好但价值观差”的人——你打算怎么处理？

第三件事——也许最难——但也最能定义——你是谁、你的公司是谁。 🌱

明日预告：第101问 —— 如何让新员工快速融入公司文化？