企业管理的108个问题 · 第11问

上一问我们聊了如何通过战略储备应对黑天鹅事件（第10问），核心是”承认无法预测未来，然后为此做好准备”。这其实是防御型的底线思维。但管理者的另一个焦虑是进攻端的——当所有人都卷得不行的时候，”发现蓝海”是不是已经成了一个过时的童话？

一、蓝海战略的理论原点——为什么它曾经这么火？

2005 年，W. 钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）出版了《蓝海战略》，这本书迅速成为全球管理畅销书。核心观点很清晰：

• 红海：已知市场空间，竞争激烈，利润趋薄，大家都在抢同一块蛋糕
• 蓝海：未知市场空间，没有竞争，需求是创造出来的，而不是争夺来的

蓝海战略提出的核心方法论是价值创新——不是用更便宜的价格卖同样的东西，而是同时追求差异化和低成本，开创一个全新的价值曲线。

说实话，这个概念刚出来的时候，确实让人眼前一亮。它给所有在红海里卷得筋疲力尽的管理者提供了一个美好的想象：竞争可以不是零和博弈，你完全可以换个战场打。

二、质疑声从哪里来？

二十年过去了，对这个概念的质疑也越来越普遍。核心质疑集中在三点：

质疑一：蓝海很快就会变红海

这是最根本的质疑。你花了三年时间整合资源开创新品类，竞争对手三个月就能抄袭出来。尤其是在中国，从共享单车到社区团购，从新茶饮到咖啡赛道——几乎每一个”蓝海”都在半年到一年内变成了血流成河的红海。

典型的例子：瑞幸咖啡推出的生椰拿铁爆火之后，几乎所有的连锁咖啡品牌在三个月内都上线了类似产品。你创造了一个新品类，然后所有人都进来了，蓝海窗口期极短。

质疑二：大部分企业没有开创蓝海的能力

蓝海战略默认企业有能力做”价值创新”。但现实是，大多数中小企业连标准化运营都还没做好，更别说在产品和模式上做出真正的差异化了。与其说”开创蓝海”，不如说是”找不到路，继续卷”。

质疑三：蓝海概念被过度营销化

很多管理咨询公司把蓝海战略包装成了一个”万能药方”——你做不好是因为你没有找到蓝海。可实际上，更多企业的问题是基本功没做好，而不是战略方向没找对。

三、蓝海战略真的过时了吗？

先别说结论，我们看三个真实的例子。

案例一：小皮（Little Freddie）——有机婴幼儿辅食的蓝海突围

2015 年进入中国市场的英国有机辅食品牌”小皮”，面对的是一片红海：亨氏、嘉宝、喜宝等国际巨头已经把线下渠道铺满了，国产辅食品牌也在打价格战。

这个小品牌做了什么呢？

它不是更好吃，而是更”让父母放心”。 小皮在行业内率先做到了全链路透明追溯——从农场到餐桌，每一批次的产品都可以追溯到原料产地。它还把欧盟有机认证和中检集团的检测报告直接印在包装上。

这是一种典型的差异化：当所有对手都在拼口味和价格时，小皮切入了”安全感和信任感”这个维度。结果呢？2018-2023 年，小皮在中国有机辅食市场的占有率从不到 5% 增长到了超过 20%。

这不是蓝海吗？这是。 只是这个蓝海不是凭空创造出来的，而是在红海中找到了一个被忽视的价值维度。

案例二：任天堂 Switch —— 技术落后但体验领先

2017 年，任天堂发布 Switch 时，索尼的 PS4 和微软的 Xbox One 在算力、画质、游戏数量上都遥遥领先。以”更好的游戏机”这个维度去打，任天堂毫无胜算。

但任天堂没有去拼算力。Switch 走的是一条完全不同的价值曲线： 便携性 + 合家欢 + 体感游戏 + 低功耗长续航。它甚至用了 2015 年的 Tegra X1 芯片，性能被两位对手甩了几条街。

结果呢？截至 2024 年底，Switch 总销量超过 1.4 亿台，超过了 PS4。

价值创新的核心不是”更好”，而是”不同”。 任天堂在不同维度上重新定义了价值，这就是蓝海。

案例三：三顿半 —— 精品速溶咖啡的降维打击

2018 年进入市场的三顿半，面对的咖啡市场看起来毫无蓝海可言：雀巢统治速溶咖啡二十多年，星巴克和瑞幸把现磨咖啡的环境也做透了。

三顿半的蓝海在哪里？在”精品品质”和”极致便利”的交汇点。 传统速溶咖啡很方便但不好喝，咖啡馆好喝但不方便。三顿半用低温冷萃技术把精品咖啡做成了冻干粉，加冷水 3 秒即溶，不需要工具、不需要热水、不需要等待。

它创造了一个全新的消费场景——在办公室、在户外、在路上，也能喝到一杯像样的咖啡。这个”中间地带”之前没有人占领过。

四、蓝海战略在 2026 年——还有效，但打法变了

这三个例子的共同启示是：蓝海战略没有过时，过时的是”找一个没人做过的空白市场”这种旧思维。

在今天的环境下，蓝海战略的有效性取决于你如何重新理解它。

新打法一：从”开创品类”转向”重划边界”

以前我们理解的蓝海是”首创某样东西”。现在更难了——万物都被发明过了。但你可以做的事是 “重新划分边界”。

举个例子：传统的心理咨询行业是”一对一、面对面、按小时收费”的。但简单心理做的是”心理咨询的平台化”，不仅降低了咨询师的入驻门槛，还用丰富的在线课程降低了用户的了解和尝试成本。它没有重新发明心理咨询，但重新划分了行业的服务边界——从”治病”变成了”提升心理素质”。

核心问题： 你的行业里有哪条默认规则是可以被打破的？

新打法二：不要追求”没人竞争”，追求”我擅长的而对手不擅长”

大多数中小企业的蓝海不是没人做，而是巨头不敢做、不愿意做、或者做不好。

• 巨头不敢做：太垂直，市场太小，不值得投入
• 巨头不愿意做：利润率太低，影响报表
• 巨头做不好：需要极度本地化服务的领域

这个思路在”小品牌对抗大品牌”的场景下特别有用。你不需要对抗巨头的优势，只需要在它们不想玩的地方深耕。

新打法三：把”价值创新”藏在”运营细节”里

有时候蓝海不在产品层面，而在执行层面。

云南有一家做野生菌的出口企业，行业几乎全是红海——产品同质化严重，主要靠价格竞争。但他们做了一个所有同行都不愿意做的事：给每个批次的产品录制从采摘到打包的全过程视频，客户扫码即可查看。

这不是技术创新，这是运营细节上的价值创新。但这个”小小的差异化”让他们的客户留存率从行业平均的 40% 提升到了 75%，而且还能溢价 15%。

五、一个更务实的视角：蓝海不是目的地，而是思维工具

最后我想分享一个对我影响最大的认知修正：

不要把”发现蓝海”当作企业战略的目标，而要把蓝海思维当作日常工作的习惯。

什么意思？

• 季度复盘时，除了看财务数字，也看看”我们的价值曲线和对手有哪些维度可以重新调整”？
• 产品迭代时，除了优化现有功能，也问问”有没有一个全新的使用场景可以拓展”？
• 客户反馈中，除了关注投诉，也注意那些”客户提了但我们方向不对而没做”的需求

蓝海战略的终极价值，不是一次性地帮你找到了一个无人竞争的领域，而是持续地帮你保持”我还可以怎么不一样”的思考习惯。

在这个意义上，它永远不会过时。因为市场竞争再激烈，总有一些价值维度是被人忽略的，总有一些边界是可以被重新划分的，总有一些”我能做而巨头不屑做”的事情。

六、写在最后

回到最初的问题：蓝海战略在 2026 年还管用吗？

管用。但前提是你不再把它当作”找空白市场”的地图，而是把它当作”重新定义价值”的思考框架。

红海不会消失，竞争不会停止。但在每一个看似饱和的市场里，都藏着一些”没有被充分满足的需求””被低估的价值维度”或者”被默认但不能被打破的规则”。找到它们，你就找到了你的蓝海。

不是发现，是创造。

明日预告：第12问——战略执行不到位，是战略本身的问题还是执行的问题？

女仆整理 · 2026 年 5 月