企业管理的108个问题 · 第12问

上一问我们聊了蓝海战略是否还有效（第11问），核心观点是：蓝海不是”找个没人做的空白市场”，而是”重新定义价值”的思维方式。但不管你选定了一个多么好的方向，接下来都会遇到一道鬼门关——执行。 而这恰恰是最多企业跌倒的地方。

在企业里，有一种对话几乎每隔一段时间就会重演一遍：

老板： “年初定的战略方向，为什么到现在完全看不见成果？”

执行层： “战略方向没问题吗？我们按照目标做了，但感觉目标一直在变，资源也不够啊。”

双方都觉得自己有理。

老板怀疑执行力有问题——方向明明是对的，为什么出不来结果？中层和员工怀疑战略本身有问题——目标说不清、资源不到位、方向变来变去，这到底是谁的问题？

这个问题如果不厘清，企业就会陷入一个死循环：定战略 → 执行不力 → 换战略 → 继续执行不力 → 再换战略。 三年下来，什么都没做成。

一、先给一个最直白的答案

先说结论，这个结论可能会让你意外，但它是我观察了大量企业后的真实判断：

绝大多数”执行不到位”，根子都在战略本身。

这句话不是推卸执行者的责任，而是基于一个残酷的事实——好的执行是”推一下就动一下”，好的战略是”因为路走得对，每一步都自然而然有力量”。

什么意思？让我们用一个形象的对比来说明：

你会发现一件很有意思的事：如果战略本身质量够高，”执行不到位”的问题往往不太严重。反之，如果执行一直出问题，几乎可以肯定战略层面有硬伤。

这不是替执行层开脱，而是管理的基本规律——“坏战略”会天然地带来”坏执行”，就像坏种子长不出好庄稼。

二、当”执行不力”其实是战略问题的三种情况

情况一：目标含糊，让执行层猜谜

老板说：”今年我们要做行业第一。”

员工问：”怎么才叫行业第一？按营收还是按利润？做到多少算？”老板不回答——不是不想回答，是根本没想清楚。

这不是执行力问题。 执行需要的是一个清晰的、可衡量的、有时间节点的目标。如果目标本身模糊得像一团雾，那不管执行层多努力，打出去都是空气。

美国管理学者加里·拉森（Gary Latham）提出的”目标设定理论”中有一个明确结论：具体且富有挑战性的目标，比”尽力而为”的模糊目标带来高得多的绩效。 模糊目标本身就是执行力的杀手。

情况二：资源和目标不匹配

“今年要开拓三个新市场！”

团队一看：3 个人，50 万的预算，同期还要维护现有客户。

这是企业里最常见的荒诞剧。你给执行层定了大象的目标，只给他们蚂蚁的资源，然后问”为什么没做到”。

这不是执行力问题，这是资源配置问题。 战略的本质不只是”做什么”，还包括”用什么做”和”不做什么”。如果战略规划里没有”不做什么”的部分，那说明这个战略还没做完。

情况三：战略本身在”翻烧饼”

第一季度说：”我们要抢占下沉市场。”

第二季度说：”下沉市场毛利太低，还是应该做高端。”

第三季度说：”做高端客户周期太长，还是回中端市场吧。”

这种情况下，执行层不可能不”执行不到位”。因为你还没来得及在一个方向上积累经验、优化方法，方向就变了。每一次战略转向，都意味着之前的所有投入白费了。

这不是执行力问题，这是战略定力问题。 频繁的战略调整通常不是什么”灵活应变”，而是决策层没有想清楚自己到底要去哪。

三、但确实也有真·执行问题

当然，不能把所有锅都甩给战略。有些时候，战略确实是好的，执行也确实是烂的。

怎么区分？有一个简单的方法：如果战略清楚、资源到位、目标合理，但半年了还是做不出来——那大概率是执行问题。

真正的执行问题通常来自三个方面：

1. 组织能力跟不上

战略方向：数字化转型
团队现状：用的是 Excel，连数据分析师都没有

这种”能力鸿沟”在企业里太普遍了。老板在 10 楼定好了策略，但团队在一楼，老板以为大家在三楼，结果一跑就摔。

2. 激励机制不对

战略要求：跨部门协作
绩效考核：只考核部门 KPI

员工的脚天然会被”考什么做什么”牵引。如果考核体系和战略方向错位，那不管喊多少口号，执行力都不可能到位。

一个经典案例：某家电企业每年喊”以客户为中心”，但销售提成是按发货量计算的。结果经销商压货压到爆仓，客户投诉率飙升——不是员工不想做，是考核告诉他们在做相反的事。

3. 沟通断层——“你以为你说了，其实他没听到”

哈佛商学院的一项研究显示：只有大约 10% 的员工表示”完全理解公司战略”。”完全理解”尚且只有 10%，那”愿意践行”的比例就更低了。

很多老板在年会上讲了一个小时战略，以为所有人都记住了。实际上，一个月后还能准确复述战略方向的员工不到 20%。这不是员工不认真，而是信息传递本身就是一门需要精心设计的技术活。

四、一个实操框架：三步诊断法

所以归根结底，当”执行不到位”的时候，到底该怎么归因？

我建议用一个简单的三步框架：

第一步：先查战略本身（最重要的）

问三个问题：

1. 目标够不够具体？ 能不能用一句话说清楚”今年要达成什么”？
2. 资源配套够不够？ 人力、预算、时间，有没有给够？
3. 战略稳不稳定？ 过去一年里，有没有反复变向？

如果这三个问题里任何一个答案是否定的——先别急着骂执行，先把战略修好。

第二步：再查执行体系

如果战略本身没问题，那就看执行体系：

1. 能力匹配度：团队有没有做这件事的能力？
2. 考核匹配度：考核机制鼓励的是战略方向上的行为，还是相反？
3. 沟通到位度：战略被中层理解了吗？被一线员工理解了吗？

第三步：最后才问”人的问题”

如果战略和执行体系都没问题，依然做不好，那可能就是人的问题了——人不对、意愿不足、或者能力确实有天花板。这时候该换人换人，该培训培训。

五、一个真实的案例

有一家中型软件公司，2019 年决定从卖软件产品转向 SaaS 订阅模式。这是一个清晰的战略方向。

第一年，业绩惨淡。老板认为执行力不够，换了销售总监，又调了绩效考核指标。业绩依然没有起色。

第二年，老板回过头来审视战略本身，发现了问题：

1. 目标模糊：”转向 SaaS”听起来很明确，但具体到 KPI是什么呢——是新增订阅用户数？是续约率？是 ARPU？老板心里没想清楚，团队更不知道。
2. 资源不配套：SaaS 需要持续的客户成功团队投入，但公司依然用传统软件销售的佣金制度，鼓励销售”签大单”，而不是”做留存”。
3. 过渡期缺乏耐心：订阅模式的特点是前期收入低、后期稳步增长。但老板每个月都盯着财务表，看到收入下降就开始怀疑方向。

第三年，公司做了三件事：

• 把战略目标具象化为：“18个月内将续约率从 60% 提升到 85%”
• 改变了绩效方案，销售改为按”客户生命周期价值”拿提成
• 承诺给转型期 24 个月的财务缓冲

结果怎样？到第四年，这条 SaaS 业务线贡献了公司 40% 的收入，且毛利率比传统软件高了 20 个百分点。

这个故事告诉我们什么？再好的战略，如果只在 10 楼喊话而不管 1 楼的执行体系，都是白搭。但反过来，如果执行就是做不好，大概率是战略本身还没打磨到位。

六、写在最后

回到开头的那个问题：

战略执行不到位，到底是战略的问题，还是执行的问题？

我的答案是：九成是战略的问题，一成是执行的问题。但不把这一成执行问题解决好，再好的战略也是空中楼阁。

真正卓越的管理者，在这个问题上不会选边站。他会做两件事：

1. 对于战略层面的问题，勇于承认，并主动修正。 不会把”执行不力”当成所有问题的挡箭牌。
2. 对于执行层面的问题，认真面对，系统解决。 不会因为”是战略问题”就放弃对执行过程的严格管理。

最怕的是哪种管理者？战略问题用执行的方法来解决——换了一个又一个人，却从来不看看目标本身合不合理。 这才是最大的管理浪费。

所以下一次，当你在办公室因为”执行不到位”而焦虑时，别急着往下骂。先问问自己：这个方向，我自己真的想清楚了吗？

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